Sei anni fa ho sbroccato. Niente di che: mi sono licenziata da un lavoro stabile e ben pagato.
Dopo otto anni e mezzo passati a lavorare tra una team leader fuori di testa e l’altra, ho seguito l’esempio di molti prima di me e ci ho messo un punto. Un’emorragia di dipendenti consumatasi sotto gli occhi della direzione e delle Risorse Umane senza che nessuno avesse mai fatto nulla per fermarla, nonostante le continue segnalazioni e denunce.
Ricordo bene quel giorno. La mia team leader era pronta ad affrontare l’ennesima riunione in cui avrei denunciato il suo controllo ossessivo e il suo mobbing — e lei li avrebbe negati. Si ritrovò invece ad accettare la mia lettera di dimissioni e il mio “no” categorico alla domanda se ci fosse qualcosa che potesse offrirmi per convincermi a restare.
L’applauso dei colleghi alla notizia delle mie dimissioni fu secondo solo alle lacrime versate all’idea che non avremmo più lavorato insieme. Per anni avevano assistito al continuo via vai di persone dal mio team e alle difficoltà che avevo avuto con entrambe le manager. Avevano testimoniato e denunciato le stesse situazioni. Non servì a niente.
Anche nelle aziende d’Oltremanica, a volte, le cose non vanno come dovrebbero.
A spingere me e tanti altri ad andarsene fu soprattutto il micromanagement aggressivo portato avanti da due delle team leader.
Micromanagement, detto in parole povere, è la tendenza a supervisionare ogni singolo passo dei propri dipendenti, spesso sostituendosi a loro senza motivo, comunicandone implicitamente l’incapacità e mascherandosi dietro un “sono intervenut* solo per aiutarti!”. In altre parole, è stare loro col fiato sul collo.
Se, poi, la manager inizia anche a controllare quando, quanto e con quale velocità scrivono su Messenger o Teams, insinuando che stiano chiacchierando invece di lavorare, la violazione dei confini produce l’effetto opposto: se ne vanno proprio i dipendenti migliori.
Quando la pandemia ci costrinse tutti a lavorare da casa, oltre alle regole folli già introdotte in precedenza, la nostra team leader — e solo lei, fra i cinque manager dell’ufficio — ci obbligò a mandarle un’e-mail ogni mattina e ogni sera per comunicarle gli orari di accesso e disconnessione. Peccato che il supporto tecnico avesse già quei dati. Lei, però, non poteva consultarli senza una richiesta ufficiale. Così, per oltre un anno, continuammo a mandarle due e-mail al giorno. Nessuno, nel direttivo, le disse mai di smettere.
Aveva un bisogno patologico di controllo, alimentato da una competitività feroce. Nel suo team tutto doveva funzionare alla perfezione. Dovevamo essere sette soldatini, perché solo così saremmo risultati i migliori dell’azienda. In Italia probabilmente sarebbe scoppiata una sommossa. In Inghilterra, dove il conflitto si evita a ogni costo, ci si limita a licenziarsi. Anche perché denunciare era già stato inutile.
Quando fu promossa, dopo anni trascorsi sotto un manager incompetente e nullafacente, la nostra team leader partì col botto. Ci motivava, ci faceva i complimenti, decorava le nostre scrivanie per il compleanno. Voleva dimostrare di essere una manager migliore degli altri. Furono mesi stupendi; di collaborazione, di leggerezza malgrado il carico di lavoro e di complicità.
Come accade in molte dinamiche manipolatorie, però, ad un certo punto il love bombing finisce. Al suo posto arrivarono ricatti subliminali, privazioni, controllo, insinuazioni e bullismo.
Persino ottenere un giorno di ferie diventò un’Odissea. Eravamo in sette, abbastanza da coprirci anche con più persone assenti, ma lei concedeva ferie a una sola persona per volta. Per alcuni di noi l’autorizzazione arrivava così tardi che il prezzo dei voli, nel frattempo, era già aumentato.
Da brava italiana contestai quella regola fin dall’inizio, sostenuta (timidamente) dai miei colleghi. Ho detto “nostra” perché, naturalmente, a lei quella regola non si applicava nemmeno quando aveva una visita medica, a noi comunicata all’ultimo minuto. Ed è forse uno dei pochi privilegi legittimi dell’essere manager, insieme allo stipendio più alto.
Smette di esserlo quando, se sei tu ad avere un appuntamento medico, vieni obbligata a prendere mezza giornata di ferie invece di recuperare le ore in seguito, come permettevano gli altri manager (in Inghilterra le “ROL” non esistono). O quando ti lascia uscire dall’ufficio all’ultimo momento, con il rischio concreto di arrivare in ritardo e saltare l’appuntamento.
Alla fine, però, tutto si riduceva sempre allo stesso punto: il bisogno di controllo e il potere che quella posizione le consentiva di esercitare sulle altre persone.
Il problema non è mai il controllo in sé. È quando questo diventa più importante del rispettare gli altri, quando li costringe a scegliere tra la loro serenità e lo stipendio: la scelta, prima o poi, arriva da sola.
A distanza di sei anni continuo a pensare che, malgrado le conseguenze immediate, presentare quella lettera di dimissioni sia stata una delle decisioni più sagge da me mai prese.
Parole d'ottobre 